La stratégie vient du grec « stratos » et « agos » qui signifie l’art de conduire une armée. Ce qui nécessite de prendre en compte les actions adverses.

La stratégie d’entreprise se définit par le souhait d’une organisation de se développer sur le long terme en prenant en compte son environnement, ses parties prenantes et ses ressources.

Pourquoi mettre en place une stratégie ?

La démarche stratégique d’une entreprise peut être utilisée lorsque l’on souhaite créer une organisation. Est ce que notre idée à des chances de réussir ? Que peut on ajuster ?

La démarche stratégique est également utilisée par les organisations existantes.

Dans le but de :

  • survire
  • rester pérenne
  • se développer

Historique

Dans les années 1960 la croissance était très importante. La stratégie consisté uniquement à déterminé les montants des ressources qui seront alloués en vu d’un objectif.

En 1970-80 la concurrence commence à s’accroître la stratégie s’étend à l’analyse de l’environnement. Michaël Porter introduit à ce moment la notion d’avantage concurrentiel.

En 1990 Freeman introduit le concept de parties prenantes et le définit comme « un groupe ou individu qui peuvent affecter ou être affectés par la mise en oeuvre des objectifs d’une organisation ». On repères les attentes et influences des parties prenantes. L’élaboration de la stratégie se fait alors par l’étude des ressources disponibles, de l’environnement ainsi que des parties prenantes.

Enfin à partir des années 1990-2000 on s’attache désormais au périmètre d’activité qui représente les frontières d’une organisation. La stratégie est évolutive. Pour mettre en place une stratégie les ressources, l’environnement, les parties prenantes et le périmètre d’activité est à étudier.

Élaboration de la démarche stratégique d’une entreprise

Selon Ansoff les décisions stratégiques ont un impact à long terme sur l’organisation.

Les décisions stratégiques sont plus ou moins cohérentes en fonction de facteurs externes (la crise, la mondialisation) et internes (historique de l’organisation, ressources, compétences).

Pour ces raisons la stratégie retenue ne peut pas être prise à la légère. Un ensemble d’étape est à suivre. On parle de démarche stratégique.

On commence tout d’abord par réaliser des diagnostics de l’organisation (diagnostic interne et externe).

Diagnostic interne

Le diagnostic interne se fonde sur l’analyse des forces et faiblesses de l’organisation.

On analyse entre autre : le patrimoine technologique de l’entité, ses ressources ainsi que ses compétences.

On peut également dégager les forces et faiblesses d’une organisation grâce à la chaîne de valeur de Porter. La chaîne de valeur de Porter étudie la valeur ajoutée crée par les activités principales (logistique, production) de l’entité et l’efficacité des activités soutenant (Gestion des ressources humaines, comptabilité, recherche et développement) ces activités principales.

En résumé ces outils permettent de mettre exergue la capacité stratégique d’une organisation.

Diagnostic externe

Au contraire le diagnostic externe à pour but l’étude de l’environnement afin de dégager des opportunités et menaces.

L’étude de l’environnement est décomposé en deux :

Macro-environnement :

Le macro-environnement est un ensemble de facteurs qui peuvent agir sur l’organisation sans que celle-ci puisse agir en retour à court terme.

L’analyse du macro-environnement peut se faire par la méthode PESTEL. Il s’agit de mettre en avant les opportunités et menaces dans les domaines (Politique, Economique, Social, Technologique, Environnemental et Légal.

Il est également possible de réaliser des scénarios ou encore d’étudier l’offre et la demande.

Micro-environnement :

Il s’agit de l’environnement proche de l’organisation. C’est l’ensemble des agents qui interagissent avec l’organisation (clients, fournisseurs, banque).

En ce qui concerne le micro-environnement, la méthode de Porter sur les 5+1 forces concurrentiels est la plus utilisé. Les forces de Porter met en exergue les opportunités et menaces résultant de l’intensité de la concurrence du secteur, du pouvoir de négociation du client, du fournisseur, des nouveaux entrants, des produits de substitutions ou encore de l’état.

En matière de micro-environnement il existe de nombreux autres outils :

  • cycle de vie des produits
  • effet d’expérience
  • les matrices de positionnement concurrentiel (matrices BCG, Mc Kinsey, ADL). Ces matrices croisent le taux de croissance d’un secteur d’activité avec les parts de marchés détenues par une organisation. Par ces matrices des décisions peuvent aboutir. Exemple : En cas de taux de croissance du marché faible et de part de marché faible l’organisation peut décider d’abandonner cette activité.
  • groupes stratégiques de Porter : les groupes stratégiques permettent d’étudier avec plus de précisions les organisations en concurrences. Les concurrents plus ou moins directes sont dissocier en différents groupes stratégiques.
  • arènes stratégiques de Bideault ou encore Rotschild représentent l’enchaînement des activités qui aboutissent à la mise à disposition d’un produit substituable en comparaison du produit principal.
  • espaces stratégiques ou océans bleus de Kim et Mauborgne. Il s’agit d’une opportunité d’affaires. C’est un secteur sous exploité par les concurrents avec du potentiel.

Les opportunités et menaces peuvent aboutir sur des facteurs clés de succès voir des avantages concurrentiels.

Différentes visions théoriques de la stratégie

Certains auteurs comme Kim, Mauborgne, Porter mettent en avant une stratégie fondée sur l’environnement soit le diagnostic externe. On parle de stratégie déduite.

D’autres aux contraires parle de la possibilité de mettre en place une stratégie en fonction de leurs forces et faiblesses soit après la réalisation du diagnostic interne. Dans ce cas on parle de stratégie construite. La stratégie construite est surtout utilisés par les start-ups. Il s’agit d’entreprises innovantes où la concurrence n’est pas encore présente.

En pratique

En réalité la stratégie mis en place est le fruit d’un mix entre une stratégie déduite et construite. Il est primordial de prendre en compte les opportunités et menaces mais également ses capacités pour pouvoir transformer une opportunité en avantage concurrentiel ou faire face à une menace.

Une méthode croisant les opportunités/ menaces et les forces/ faiblesses existe. Il s’agit du SWOT (Strengts, Weaknesses, opportunities, threaths).


Positif Négatif
Origine interne FORCES FAIBLESSES
Origine externe OPPORTUNITÉS MENACES

Choix stratégiques

Dans l’optique de conquérir un avantage concurrentiel des choix stratégiques et ceux à différents niveaux :

  • au niveau global c’est à dire que le choix concerne l’ensemble des activités de l’entreprise. Au niveau global il peut y avoir 6 choix stratégiques.
    • Pour se développer l’intégration, externalisation, spécialisation ou diversification
    • Pour croître : croissance interne, externe, alliances ou partenariats.
  • au niveau des domaines d’activités stratégiques (DAS). Il s’agit du découpage d’une organisation en plusieurs pôles en fonction d’un même facteur clés de succès. Il existe 3 choix stratégiques au niveau des domaines d’activités stratégiques :
    • domination par les coûts
    • différenciation
    • focalisation
  • au niveau opérationnel : Les choix stratégiques ci-dessus vont avoir des impacts au niveau opérationnel.

Changement de stratégie

Les choix stratégique définis à priori peuvent être modifié pendant la réalisation du plan stratégique. L’évolution d’éléments interne ou externe peuvent justifier ce changement. On parle de démarche stratégique émergente.

Au contraire si les dirigeants souhaitent continuer de suivre leur plan stratégique, on parle de démarche stratégique délibérée. Ce type de démarche stratégique était utilisé dans les années 60. Lorsque l’environnement des organisations était assez prévisible.

Contrôle

Enfin la dernière étape de l’élaboration de la démarche stratégique consiste à contrôler les objectifs prévus avec les résultats réalisés. La différence obtenu se nomme la « dérive stratégique« .

En résumé

Dans l’optique de se développer, survivre les organisations mettent en place des stratégies.

Dans l’optique de prendre des décisions stratégiques pertinentes les dirigeants réalisent des diagnostics externes et internes.

Ce qui permet de déterminer des facteurs clés de succès et de savoir si nous avons la capacité stratégique d’exploiter ces facteurs clés de succès.

Nous prenons alors à ce moment des choix stratégiques.

Catégories : Management

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